Mon constat honnête sur les sociétés de service

À la sortie de mes études, il y a neuf ans, je rejoignais le BearStudio, une société de service qui comptait alors * trois personnes*. J’y suis resté suffisamment longtemps pour la voir grandir jusqu’à une trentaine de salariés. Il y a quelques semaines, j’ai décidé de tourner cette page pour créer mon entreprise et faire grandir un produit sur lequel je travaille depuis plusieurs années.

Avec un peu de recul, je me suis dit qu’il était temps de mettre des mots sur un constat que je fais depuis longtemps :

Quand la fatigue s’installe

La première différence fondamentale entre une société de service et une entreprise orientée produit tient à la manière dont on fait grandir la structure.

Dans le service, faire croître la boîte signifie presque mécaniquement embaucher. Plus de clients ou plus de chiffre d’affaires impliquent plus d’heures à produire, donc plus de développeurs, donc plus de salariés. La croissance est directement corrélée à la taille de l’équipe. À l’inverse, dans une entreprise produit, les ventes ne dépendent pas — ou en tout cas pas directement — du nombre de personnes dans l’entreprise. Un même produit peut être vendu à 10, 100 ou 10 000 clients sans multiplier proportionnellement les effectifs.

Cette réalité structurelle du service entraîne mécaniquement une augmentation du nombre de salariés, avec tout ce que cela implique :

• La perte de la liberté : Quand une entreprise est petite, il est relativement facile de fonctionner sans règles strictes : Horaires libres, parfois congés libres, confiance totale, par exemple, chaque salarié a les clés des bureaux. On fonctionne au bon sens, et ça marche très bien… jusqu’à un certain point.

  Avec le temps, j’ai observé ce que “la règle des 1 %”. Elle consiste à mettre en place une règle contraignante pour tout le monde à cause d’une situation qui ne concerne qu’une infime minorité des cas. Plus l’entreprise grandit, plus la probabilité que ce fameux 1 % se produise augmente.

  Un exemple très concret : un jour, un salarié perd la clé des bureaux. Il faut changer les serrures. La solution logique devient alors de ne plus donner de clé à tout le monde. Résultat : il faut désormais qu’une personne soit présente pour ouvrir, ce qui entraîne une perte de liberté pour l’ensemble de l’équipe. Ce mécanisme se répète sur de nombreux sujets, et chaque règle ajoutée vient rogner un peu plus l’autonomie initiale.

• La transparence devient un effort permanent : Autre conséquence directe de la croissance : plus il y a de monde, plus la transparence demande de l’énergie. Expliquer la situation financière, les décisions stratégiques, les arbitrages, les contraintes… tout cela prend du temps et nécessite de la pédagogie.

  Plus il y a de salariés, plus il y a aussi d’avis différents, de sensibilités, et donc potentiellement de désaccords. Ces désaccords sont normaux et souvent sains, mais ils génèrent malgré tout une charge de travail supplémentaire pour les dirigeants, qui doivent justifier, arbitrer, rassurer et parfois trancher.

• La gestion humaine devient centrale (et lourde) : Enfin, plus une entreprise grossit, plus sa gestion devient complexe. Les sujets RH prennent une place considérable : erreurs humaines, problèmes de performance, salariés en difficulté, conflits, incompréhensions… Autant de situations qui demandent du temps, de l’énergie et une forte charge mentale.

  Progressivement, une séparation s’installe. D’un côté, la direction, qui accumule responsabilités et pression. De l’autre, les salariés, qui peuvent avoir le sentiment que certaines décisions leur échappent. Même avec les meilleures intentions du monde, ce fossé finit presque toujours par apparaître.

Bien-sûr, tout cela s’applique aussi aux entreprises orientées produit, lorsqu’elles grossissent, mais comme dit au début, l’augmentation de leur taille n’est pas intrinsèquement corrélée à leur développement économique.

L’échec des projets au forfait

Les projets au forfait occupent une place particulière dans les sociétés de service. Ce sont des projets pour lesquels une estimation précise est faite, avec une obligation de résultat pour l’entreprise. Ce sont aussi, paradoxalement, souvent les projets les plus intéressants pour les développeurs : plus de liberté, plus de responsabilités, plus d’apprentissage.

Mais le risque est élevé. Estimer correctement un projet logiciel est notoirement difficile. Après quelques projets qui dépassent largement les estimations initiales, et en cumulant cette pression avec la charge organisationnelle et humaine évoquée plus haut, beaucoup de sociétés finissent par éviter le forfait.

Reste alors une alternative dominante : la régie

La régie consiste à placer des développeurs chez des clients, souvent pour des durées longues. D’un point de vue purement économique, c’est un modèle rassurant pour une société de service : le risque est faible, la facturation est simple, et la visibilité sur le chiffre d’affaires est bien meilleure que sur des projets au forfait. Comment ne pas vouloir d’une solution qui vous offre une visiblité à plus de 3 mois sur votre business ?

Mais ce modèle a des conséquences profondes sur la vie de l’entreprise :

• Les développeurs en régie sont physiquement éloignés de l’équipe. Ils travaillent au quotidien avec des collaborateurs qui ne font pas partie de leur entreprise, suivent les process du client, s’intègrent à une autre culture, parfois même à une autre vision du métier. Progressivement, le lien avec leur propre société s’affaiblit.

  Cet éloignement entraîne plusieurs effets en cascade. L’investissement dans l’entreprise diminue, les échanges entre collègues se raréfient, et le sentiment d’appartenance s’effrite. Il devient plus difficile de créer une dynamique collective quand chacun vit une réalité différente, dans des contextes parfois opposés.

• Ce phénomène renforce aussi la séparation entre la direction et les salariés. La société de service devient alors avant tout un intermédiaire administratif : elle facture, gère les contrats et verse les salaires, mais n’incarne plus réellement un projet commun. À terme, chacun — direction comme salariés — en vient naturellement à défendre ses intérêts personnels.

• La conséquence logique de cette situation est une augmentation du turnover. Les développeurs en régie voient ce qui se fait ailleurs, comparent les conditions, les salaires, les missions, et savent qu’ils peuvent retrouver un poste rapidement. Lorsqu’il n’y a plus de sentiment d’appartenance fort, la fidélité à l’entreprise disparaît presque totalement.

Progressivement, la transparence, déjà difficile à maintenir dans une structure qui grandit, finit par disparaître presque complètement. Les salariés ne sont plus que des exécutants pour la direction, et l’entreprise devient une société « classique ».

Alors oui, un salarié travaille avant tout pour un salaire. Mais quelle est la valeur réelle de ce salaire lorsqu’on sait qu’un salarié payé 50 000 euros par an mettra 40 ans à gagner les deux millions d’euros que les fondateurs d’une entreprise d’une vingtaine de personnes toucheront le jour de la revente ? Cette réalité crée un déséquilibre difficile à ignorer, même si elle n’est que rarement exprimée clairement.

On ne m’enlèvera pas non plus cette pensée — peut-être un peu idéaliste — qu’une entreprise fonctionne mieux lorsque les gens travaillent ensemble pour un but commun, plutôt que les uns à côté des autres pour des intérêts divergents.

Mon constat sur la gestion et sur le salariat en société de service est donc largement terni. Il l’est autant par mon expérience personnelle au BearStudio, où j’ai vu le fossé entre direction et salariés se creuser avec le temps, que par ce que j’ai pu observer et entendre dans de nombreuses autres sociétés du même type.

”Ne viens pas avec un problème sans avoir de solution à proposer”

A ce stade, l’article n’est pas très positif. Et encore, je ne parle pas ici des conséquences des actes de dirigeants n’ayant que peu de considération pour le bien-être de leurs salariés.

La première chose que je ferais serait de définir clairement mes intentions, et surtout d’être parfaitement honnête à leur sujet. Beaucoup de frustrations en entreprise naissent moins des décisions elles-mêmes que du flou qui les entoure.

• Si l’objectif est de conserver une entreprise à taille humaine, presque “familiale”, alors il faut accepter d’en assumer les conséquences. Cela implique de limiter volontairement le nombre de salariés, mais aussi de répartir les bénéfices de manière réellement équitable, afin de faire disparaître — ou au moins d’atténuer — la question de l’argent comme source de tensions. Concrètement, cela passe par l’inclusion des salariés dans le capital de l’entreprise, ou a minima par l’attribution d’une quantité significative de BSPCE. Pas quelques pourcents symboliques, mais une part suffisamment importante pour que chacun se sente réellement concerné par la réussite de l’entreprise. Cette logique doit évidemment s’accompagner d’une transparence totale sur les finances, les décisions stratégiques, ainsi que de véritables moments d’échange et d’écoute.

• À l’opposé, si l’objectif est de gérer une société de service “classique”, alors il faut simplement que les salariés soient au courant. Il n’y a rien de mal à proposer un cadre clair : un salaire en échange d’un travail, dans une relation professionnelle assumée. Ce qui pose problème, en revanche, c’est de faire croire aux salariés qu’ils ont quelque chose à gagner au-delà de leur rémunération, dans un marché où un développeur peut retrouver un emploi très rapidement. Cette posture ambiguë mène souvent à une forme de chantage moral : laisser entendre qu’un salarié aurait un intérêt personnel à travailler plus, à être plus dévoué, à s’investir émotionnellement dans l’entreprise. Cela revient à oublier — ou à masquer — une réalité simple : les actionnaires s’enrichissent principalement grâce au travail collectif, en échange d’une reconnaissance qui, elle, ne leur coûte rien.

J’espère que ce retour d’expérience honnête sur les sociétés de service pourra vous éclairer, que vous soyez salarié, dirigeant ou futur entrepreneur. Et si le sujet vous fait réagir, ou si vous souhaitez en discuter, n’hésitez pas à me contacter sur LinkedIn, X ou par email.